Att driva förändringar inom inköp

Att förändra arbetssätt och processer i företag är inte alltid en enkel uppgift. Motstånd till förändring är ett naturligt tillstånd, som mer eller mindre uppstår vid en förändring i organisationer*. Hos vissa mer och andra mindre. Det är inte ovanligt med kommentarer som ”Det var bättre förr” eller ”Detta har vi prövat tidigare” men samtidigt hörs kommentarer som ”Äntligen!” och ”Det var på tiden”. Three P´s erfarenhet är dock att förändring går att implementera framgångsrikt om det görs på rätt sätt och med rätt verktyg.

Vi på Three P har nu drivit flera förändringsprojekt inom inköp och supply chain. Det handlar om allt från införandet av digitala arbetssätt, förändrad organisatorisk styrning till ny governance och processer.

Det vi ser som en stor påverkande faktor är att alla måste förstå varför denna förändring behöver ske och vad syftet är med det.

"Det handlar inte om siffror och KPI:er utan om människor och att effektivisera deras vardag".

Vi har märkt att det är en stor skillnad på att involvera stakeholders i förändringsresan, istället för att förankra. Somliga kan tycka att det är en hårfin skillnad men i verkligheten så gillar folka att kunna påverka sin framtid och framtida arbetssätt. Detta ger en känsla av kontroll och engagemang som är oerhört viktigt för ett lyckat förändringsprojekt.

Vid involvering så får även ledningen se vilka som är engagerade och har ambitionen att driva företaget framåt. Detta ger en möjlighet att identifiera och stimulera ”high performers” och ”high potentials”.

Vi på Three P brukar använda oss av förändringsmodellen ADKAR**. För att öka ”Awareness” och ”Desire” så genomför vi ett antal intervjuer med individer som kommer vara en del avresan. Genom dessa intervjuer får vi också till stånd en mappning över förändringsprofiler i organisationen såsom vilka som är ”innovators”, ”early adopters” eller ”laggards” enligt modellen ”new product adoption curve”***. Vi har modifierat modellen att passa förändringsarbete.

Genom att identifiera olika förändringsbenägenhet vet vi inför nästa steg som vi brukar genomföra, ”Workshops” vilka som skall deltaga och hur vi skall blanda individerna. Detta för att öka både Awareness, Desire men då även bygga på med Knowledge och Ability. De två sistnämnda sker genom att tillsammans ta fram olika förslag och scenarion för att få de bästa förutsättningarna att driva behövda förändringen i företagets kultur och arbetsmiljö.

Nu har vi, tillsammans med kunden och individer, tagit fram koncept som är baserade på involvering, kultur, miljö och medarbetare men lösning på efterfrågat behov.

När detta har godkänts av styrande instanser så är det implementering och ”proof of concept” som gäller. Vi kör oftast en pilot på förändringen för att visa att konceptet fungerar innan det rullas ut i vågor av större skala.

Både det vi har sett, och som forskning har visat****, så inleds oftast en förändringsresa inte bara med hurra rop utan även med visst motstånd. Med tiden så uppskattas dock förändring och de negativa tonerna blir mer positiva. Vi är övertygade om att involveringen, ADKAR ,god kommunikation och hänsyn tagen till företagets kultur och medarbetare är det som gör att förändringen verkligen lyckas.

*       Grieves, J. (2010). Organizational    change - themes and issues. New York: Oxford university press.

**      ADKAR, A model for change. J M.    Hiatt , Prosci, 2006

***    New product adoption curve; Everett    M. Rogers Journal of Consumer Research

****   Intervju, tidningen chef,  P. Thilander, universitetslektor inom management och organisation på Företagsekonomiska institutionen vid Göteborgs universitet.

Victor Persson

+46 722 192 553